© 2018 Sylvia Borcherding, M.A.

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Führen 4.0 - Wie gut sind Führungskräfte vorbereitet?

February 15, 2018

 

Die Digitalisierung und die Rahmenbedingungen der VUKA-Welten verlangen den Führungskräften umfassende Führungskompetenzen ab und stellen sie vor neue Herausforderungen. Führung verändert sich, z.B. durch fehlende Planbarkeit und Vorhersehbarkeit und andere Anforderungen an die Kommunikation mit Mitarbeitern. Darüberhinaus entspricht die Führungskräfteentwicklung in Unternehmen noch nicht den heutigen und zukünftigen Herausforderungen.

 

Von den Führungskräften wird erwartet, dass sie ihre Führung an die neuen Rahmenbedingungen anpassen, die nötigen Kompetenzen entwickeln und das entsprechende Handwerkszeug beherrschen. Gleichzeitig verändern sich die Rollen der Führungskräfte und Führung funktioniert zunehmend weniger über Hierarchie. Ein partizipativer Führungsstil, die Anwendung agiler Methoden und Kompetenzen wie Vernetzungsfähigkeit, soziales Einfühlungsvermögen und Kommunikationsfähigkeit können die Führungskräfte dabei unterstützen, den Herausforderungen mit selbstorganisierten Teams gerecht zu werden.

 

Grundlage für die Veränderung im Führungsverhalten ist zunächst eine Veränderung im Mindset der Führungskraft. Unterstützt wird die Veränderung durch geeignete Rahmenbedingungen für Führungskräfteentwicklung im Unternehmen. Das Ziel meiner Befragung im Rahmen einer Master-Thesis war die Beantwortung der Fragen, ob Führungskräfte Herausforderungen für sich erkennen und inwiefern sie sich in Bezug auf Rahmenbedingungen und Kompetenzen durch die Unternehmen vorbereitet sehen, ergänzt durch Empfehlungen für Führungskräfteentwicklung. Befragt wurden 113 Führungskräfte in Deutschland.

 

Um die Fragen beantworten zu können wurde eine standardisierte Befragung mit dem Titel „Fit für Führen 4.0“ durchgeführt. Zunächst wurde gefragt, welche Herausforderungen Führungs-kräfte feststellen. Im Schnitt wählten die Führungskräfte 4,8 Herausforderungen mit den häufig-sten Nennungen zu „Neue Technologien“, „Veränderung von Jobprofilen“ und „Komplexität“.

 

Weiterhin wurde gefragt, bei welchen Kompetenzen sich die Führungskräfte Unterstützung durch das Unternehmen bei der Weiterentwicklung wünschen. Die beiden am häufigsten genannten Kompetenzen waren „Umgang mit Komplexität“ und „Change Kompetenz“. Im Schnitt nannten die Führungskräfte 6 Kompetenzen.

 

Auf die Frage, welche Entwicklungsmaßnahmen im Unternehmen angeboten werden, wurden „Workshops“ am häufigsten genannt, gefolgt von „Seminaren“, „Coaching“ und „kollegialer Beratung“. Es wurden durchschnittlich 3,8 Maßnahmen genannt. Keine Maßnahmen finden bei 14% der Führungskräfte statt.

 

Die nächste Frage bezog sich auf die Einsatzhäufigkeit agiler Werkzeuge durch die Führungskräfte. Mehr als die Hälfte der Führungskräfte gaben an, „Teamentscheidungen“ und „Reflexion“ häufig oder manchmal einzusetzen, mehr als ein Drittel nannte weitere agile Werkzeuge. Ein großer Teil der Führungskräfte setzt jedoch die Mehrheit der Werkzeuge nie ein oder kennt diese nicht. Dennoch gibt dies Anlass zur Annahme, dass Agilität in den Unternehmen in Ansätzen präsent ist.

 

Darüberhinaus wurde nach dem Einsatz von Moderationsmethoden gefragt. Zwei Drittel der Führungskräfte führen „Teamworkshops“ durch, mehr als die Hälfte der Teilnehmer setzt jedoch die meisten Moderationsmethoden nicht ein oder kennt diese nicht. Im Hinblick auf die Partizipation der Mitarbeiter haben die Ergebnisse zu den agilen Werkzeugen und den Moderationsmethoden noch deutliches Entwicklungspotenzial.

 

Eine weitere Frage bezog sich auf vorhandene organisationale Rahmenbedingungen im Unternehmen um eigenverantwortliche Entwicklung zu unterstützen. „Möglichkeit, eigene Erfahrungen zu machen“, „auszuprobieren und Fehler zu machen“ und „ich kann anhand konkreter Alltags-Probleme die eigenen Entwicklung gestalten“ waren die häufigsten Rückmeldungen. Fast ein Viertel gab jedoch an „es gibt noch keine guten Rahmenbedingungen für meine Entwicklung“.

 

Die nächste Frage bezog sich darauf, zu welchen Aspekten sich die Führungskräfte mehr Aktivitäten vom Unternehmen wünschen. Mehr als zwei Drittel der Führungskräfte wünschten sich dazu unter anderem „Kenntnisse zu agilen Methoden“ und „Vorbereitung in Bezug auf die Digitalisierung“. Weiterhin wurden noch die dem eigenen Führungsverständnis entsprechenden Rollen abgefragt. Knapp die Hälfte der Führungskräfte sieht sich bereits als „Entwicklungshelfer“ und „Coach agiler Teams“. Das scheint eine gute Voraussetzung für den agilen Mindset.

 

Meine Empfehlungen lauten im Wesentlichen, den regelmäßigen Dialog zwischen den Führungskräften unterschiedlicher Hierarchie-Ebenen im Sinne des konstruktiven Diskurses und des Erwartungsmanagements zu führen, bei der Kompetenzentwicklung stark individuell vorzugehen, Begleitmaßnahmen für Veränderungsprojekte festzulegen und den Buy-In der Führungskräfte einzuholen, die Beschäftigung mit agilen Methoden zu forcieren und diese zielgruppengerecht einzusetzen, Moderationsmethoden als integralen Bestandteil der Organisationsentwicklung einzusetzen und dazu auch die Personalbereiche stärker zu professionalisieren.

 

Die Rückmeldungen der Führungskräfte lassen darauf schließen, dass diese sich der Herausforderungen und Veränderungen bewusst sind. Dieser Nährboden kann von den Unternehmen genutzt werden, um bei der Veränderung Reibungsverluste zu minimieren und die Führungskräfte mit geeigneten Maßnahmen zu unterstützen. 

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